Интервью с Александром Тернющенко: о рынке, сертификации и региональной адаптации
Александр Тернющенко — коммерческий директор DOGMA, член экспертного совета URBAN Grade. Он пришёл в DOGMA в 2025 году как директор по продажам, а с апреля 2026-го возглавляет коммерческий блок федерального девелопера. В его экспертизе — продажи, автоматизация, формирование и развитие команд с 25-летним опытом. За это время компания выросла на 87,2% по выручке, запустила несколько проектов бизнес-класса в Краснодаре и вышла в новый регион — Ленинградскую область.
В этом интервью Александр рассказывает, как изменился рынок за последние полтора года, почему независимая сертификация становится важным аргументом для покупателя и как DOGMA адаптирует продуктовую стратегию в разных регионах.
О текущей ситуации на рынке
За это время на рынке произошло несколько существенных изменений. Среди них – новые условия по программе семейной ипотеки. Теперь одна семья может воспользоваться ей только один раз. Раньше супруги могли оформлять отдельные кредиты, поэтому фактически возможности использования семейной ипотеки были шире. Это закономерно привело к снижению доли семейной ипотеки в структуре наших продаж.
Но одновременно с этим мы видим другую тенденцию – рост доли покупок за собственные средства. На это повлияло снижение ключевой ставки и, как следствие, ставок по депозитам. Когда доходность депозитов снижается, часть клиентов начинает выводить средства и направлять их в недвижимость – в том числе для сохранения капитала. Поэтому доля сделок за собственные средства у нас растет.
Параллельно увеличивается доля рыночной ипотеки – в том числе с использованием различных инструментов субсидирования. Таким образом, структура сделок по источникам финансирования заметно меняется: доля семейной ипотеки снижается, а собственных средств и рыночной ипотеки – растет.
Еще одним важным трендом можно назвать увеличение доли готовых квартир в продажах. Это потребовало от нас фактически перестройки самой модели работы с клиентом. Когда мы продаем квартиру на этапе строительства, клиент покупает прежде всего будущий продукт: планировку, характеристики проекта, визуализации, видовые характеристики. По сути, мы продаем ему представление о том, каким будет его будущий дом.
С готовой квартирой ситуация другая. Клиент хочет увидеть конкретный объект: зайти в квартиру, посмотреть вид из окна, оценить отделку, пространство, окружение. Поэтому в воронке продаж появляются новые этапы, которые во многом похожи на продажи на вторичном рынке: организация показов, работа с оценкой объекта, взаимодействие с банками и оценочными компаниями и так далее. То есть рост доли готовых лотов потребовал от нас перестроить не только процессы, но и сам подход к продажам.
За этот период мы существенно выросли и с точки зрения масштабов бизнеса. Мы вышли в новый регион — Ленинградскую область, запустили несколько проектов бизнес-класса в Краснодаре – «ГРЕЙД», «РИДЗ», «Парк Победы 3» и квартал «Самолёт-7» в рамках самого масштабного жилого комплекса страны – «Самолёт».
В результате, рост выручки составил +87,2%, по данным независимых экспертов аналитического центра «Движение.ру». Поэтому последние полтора года для DOGMA – это одновременно период серьезных изменений на рынке и период активного роста самой компании.
Если назвать главный вызов для продаж сегодня, то это – уметь быстро адаптироваться к изменению структуры спроса. Меняются ипотечные программы, поведение покупателей и сам продукт, который мы продаем — от квартиры на этапе котлована до готового объекта. Поэтому современная модель продаж должна быть гораздо более гибкой, чем еще несколько лет назад.
О том, как DOGMA адаптирует свою стратегию продаж в текущей ситуации
Мы видим снижение доли льготных государственных программ. При этом растет спрос на покупки за собственные средства и на рыночную ипотеку.
Поэтому наша стратегия заключается в том, что мы не пытаемся продавать одним инструментом, а создаем для клиентов максимально широкую и сбалансированную систему финансовых решений.
Мы предлагаем специальные условия при покупке за собственные средства, различные варианты рассрочки, развиваем трейд-ин, когда существующая квартира клиента может использоваться как часть первоначального взноса при покупке новой.
Кроме того, мы существенно расширили линейку финансовых инструментов. Сейчас у нас действуют более 180 ипотечных программ.
При этом важно не просто иметь много инструментов, а правильно управлять их сочетанием. Например, по рассрочкам принципиально важно контролировать их долю в продажах и не допускать чрезмерного роста – ориентиром для нас является уровень порядка 20%. Потому что каждая форма оплаты имеет свою экономику и свои риски.
Поэтому мы строим сбалансированную модель, в которой сочетаются собственные средства, ипотека, рассрочки, трейд-ин и другие финансовые инструменты. Задача – заранее понимать, какую долю продаж должен обеспечивать каждый из них, и гибко менять это соотношение в зависимости от ситуации на рынке.
Одним из ключевых драйверов роста стал партнерский канал. Мы создали отдел по работе с региональными партнерами, проанализировали географию спроса и сфокусировались на наиболее перспективных регионах. Для работы на местах сформировали команду представителей, которые взаимодействуют с агентствами недвижимости.
Параллельно расширили агентскую сеть и запустили школу риэлторов – закрытое сообщество амбассадоров DOGMA, что позволило сформировать лояльную партнерскую аудиторию.
Для повышения удобства взаимодействия внедрили электронный документооборот и существенно доработали личный кабинет агента, предоставив полный набор инструментов для сопровождения сделки.
Также внедрили прогрессивную систему агентского вознаграждения, привязав её к результативности партнеров. В результате партнерский канал стал одним из наиболее эффективных источников привлечения клиентов и роста продаж.
Отдельное направление — дополнительные финансовые сервисы. Благодаря индивидуальному подходу к страхованию клиентов по ипотечным программам и рассрочке доход от дополнительных продуктов вырос на 55%.
Также мы активно работаем со специальными государственными программами и сертификатами. Только в 2025 году провели более 1000 сделок с их использованием – это военная ипотека, жилищные сертификаты для различных категорий граждан, сделки с участием органов опеки.
Поэтому сегодня финансовые инструменты для нас — это уже не просто способ закрыть сделку. Это полноценный элемент стратегии продаж и одновременно важный источник роста доходности компании.
О сертификации URBAN Grade
Для нас независимая сертификация – это прежде всего возможность посмотреть на продукт со стороны. Внутри компании неизбежно возникает профессиональная деформация: мы глубоко погружены в проект, знаем его сильные стороны и особенности, поэтому какие-то точки роста можем упустить.
Независимая оценка дает возможность взглянуть на проект под другим углом. Она помогает понять, что нам необходимо доработать, а что, наоборот, уже является нашим сильным преимуществом.
Но это важно не только для девелопера, но и для покупателя. Сегодня клиент становится более рациональным, внимательнее изучает продукт и хочет понимать, за что он платит. Независимая сертификация дает ему дополнительный ориентир: это не только наша собственная оценка проекта и не маркетинговое обещание девелопера, а внешняя профессиональная оценка.
Поэтому сертификат становится дополнительным аргументом доверия на этапе принятия решения о покупке. Особенно в ситуации, когда покупатель выбирает между несколькими проектами и хочет сравнивать их не только по цене, но и по качеству продукта, среде и уровню реализации.
Для нас же ценность URBAN Grade не только в самом сертификате. Это еще и скорость. Мы быстрее получаем обратную связь, быстрее понимаем, какие решения нужно изменить, а какие – усилить и правильнее донести до покупателя.
О региональной адаптации
У каждого региона есть своя специфика, и переносить продуктовую модель из Москвы в другие регионы один в один невозможно.
На это есть несколько причин. Например, платежеспособность населения. Тот уровень цены за квадратный метр, который может быть нормальным для бизнес-класса в Москве, в других городах просто не будет соответствовать возможностям локального покупателя. При этом стоимость строительства – материалы, рабочая сила, инженерные решения – во многом сопоставима. Поэтому девелоперу приходится очень точно балансировать между качеством продукта, его себестоимостью и той ценой, которую рынок конкретного региона способен принять.
Есть различия, связанные с климатом. В Сибири, например, совершенно другие требования к теплозащите здания, конструктиву и инженерным решениям. В Краснодаре, наоборот, большую роль могут играть летние пространства, террасы, открытые зоны, решения по защите от солнца. То есть даже физический продукт должен адаптироваться к региону.
При этом отличается и само восприятие классов жилья. Нельзя сказать, что покупатель в Москве и покупатель, например, в Омске одинаково воспринимают понятия «комфорт», «бизнес» или «премиум». Эти категории формируются не только ценой за квадратный метр, но и ожиданиями аудитории, конкурентным окружением и тем уровнем продукта, который уже представлен на конкретном рынке.
Поэтому наша задача – не просто поставить на проект определенный ценник и назвать его бизнес-классом. Мы должны понять, что именно покупатель в конкретном регионе считает качественным продуктом и за какие характеристики он готов платить.
В итоге продуктовая стратегия DOGMA строится по принципу единых стандартов качества, но локальной адаптации. Мы сохраняем свою экспертизу и требования к продукту, но адаптируем архитектуру, функциональность, набор сервисов, площади, цены и позиционирование под конкретный регион и его покупателя.
И именно поэтому один и тот же продуктовый подход в Москве, Краснодаре или Омске работать не будет. Универсальной должна быть не форма продукта, а наша способность понимать локальный рынок и адаптироваться под него.
О классификации жилья
Сегодня нет единого законодательного регулирования, которое бы однозначно определяло, каким требованиям должен соответствовать комфорт-, бизнес- или премиум-класс. Поэтому возникает ситуация, когда одни и те же характеристики со временем переходят из одного класса в другой.
Например, подземный паркинг, кладовые, двор без машин, дизайнерские общественные пространства, большие лобби – еще несколько лет назад это могло быть отличительным признаком бизнес-класса. Сегодня многие из этих решений уже становятся стандартом для качественного комфорт-класса.
Поэтому нам, безусловно, нужно двигаться в сторону большей объективности и формализации критериев. Покупатель должен понимать, за что именно он платит и чем один класс отличается от другого.
Но здесь есть важный нюанс: невозможно формализовать абсолютно все. Я бы сравнил это с фигурным катанием: есть оценка за технику, где все можно достаточно точно измерить, а есть впечатление от программы – то самое «вау». В недвижимости происходит примерно то же самое.
Высоту потолков, площадь общественных пространств, количество машиномест, качество инженерии, благоустройство, материалы и множество других параметров можно измерить и сравнить. И это, на мой взгляд, должно составлять примерно 90% объективной оценки.
Но остается еще гармония продукта, его целостность, архитектура, атмосфера – то, что в конечном счете вызывает у человека эмоциональную реакцию: «Я хочу здесь жить». И вот этот эффект полностью перевести в цифры практически невозможно.
Поэтому я за максимально объективную классификацию, но не за попытку загнать продукт целиком в таблицу. Мне близка модель, в которой есть несколько уровней. Первое – обязательные параметры: если их нет, ты просто не можешь позиционировать проект как определенный класс. Второе – желательные характеристики, которые усиливают продукт. И третье – те самые дополнительные элементы, которые создают вау-эффект и становятся своеобразным локомотивом проекта.
То есть условно: есть то, что должно быть обязательно, есть то, что желательно иметь, и есть то, что превращает хороший продукт в выдающийся.
Мне кажется, именно такое сочетание объективных критериев и эмоциональной составляющей позволяет наиболее честно определять класс жилья.
Об опыте сертификации
Для нас ценность аудита как раз в том, что он не просто подтверждает уже достигнутый уровень, но и показывает, где есть потенциал для дальнейшего развития.
Он помогает посмотреть на уже сформированный продукт более внимательно и со стороны – увидеть отдельные зоны, которые можно усилить или, наоборот, которые стоит лучше подсветить в коммуникации с покупателем.
Это важный момент: когда ты находишься внутри компании и каждый день работаешь с продуктом, многие его характеристики воспринимаются как что-то само собой разумеющееся. Внешняя оценка позволяет посмотреть на них глазами клиента и понять, насколько очевидна для него ценность того или иного решения.
Поэтому мы воспринимаем результаты сертификации не как итоговую оценку, которую получили и забыли, а как рабочий инструмент. Есть обязательные параметры, которым проект должен соответствовать, есть характеристики, которые можно улучшать, и есть возможности для создания дополнительного «вау-эффекта».
Для нас это в первую очередь история про постоянное развитие продукта. Сертификация помогает быстрее понять, куда направить усилия и какие изменения действительно будут иметь ценность – как для самого продукта, так и для покупателя.
____________________________________________
Мы рады, что к экспертной работе URBAN Grade присоединяются профессионалы такого уровня, как Александр Тернющенко. Его опыт в продажах и управлении крупным девелоперским бизнесом помогает нам смотреть на сертификацию не только как на систему оценки, но и как на инструмент, который делает рынок прозрачнее, а продукты — лучше. Миссия URBAN Grade — создавать объективные стандарты, чтобы покупатели могли доверять тому, что написано в рекламных буклетах, а застройщики — честно конкурировать качеством, а не маркетинговыми обещаниями. Разговор с Александром — ещё одно подтверждение того, что рынок движется в эту сторону.